Mitä Lean-ajattelu tarkoittaa asiantuntijatyössä? Entä miten se vaikuttaa Tietokeskuksen johtamistapaan? Tuotantojohtaja Jari Varjo pohtii blogissa Leanin mukanaan tuomia muutoksia ja oivalluksia.

Asiantuntijatyössä voidaan seurata samoja mittareita kuin vaikkapa varastotyössä: läpimenoaikaa, keskeneräisen työn määrää, milloin tehtävä alkaa ja milloin se päättyy. Mittarit kertovat, sujuuko työnteko kitkattomasti, vai onko se täynnä tarpeettomia esteitä ja muuta ajanhukkaa. Kun työ sujuu, se on Leania.

Lean-ajattelun mukaan pyrimme Tietokeskuksella poistamaan palveluvirtauksesta kaikki esteet, joihin vain voimme itse vaikuttaa. Aloitimme mallin hyödyntämisen elinkaaripalveluiden puolella, missä työ pitää sisällään paljon logistiikkaa, käsitöitä ja toistoja. Seuraavaksi jalkautimme Lean-ajattelun palvelutuotantoomme, joka kattaa muun muassa HelpDeskin, tukipalvelut ja niiden taustalla olevat asiantuntijapalvelut. Etenemme Leanin soveltamisessa tiimi kerrallaan ja tuomme jokapäiväiseen tekemiseen jatkuvan kehittämisen ja kokeilun kulttuurin.

Prosessivirtauksen siistiminen tuottaa yhtä lailla tuloksia niin asiantuntijatyössä kuin varastollakin. Tosin kun kyseessä on näkymätön tietotyö, mallin käytännön soveltaminen on erilaista. Mistä tiedetään, työskenteleekö asiantuntija virtaustehokkaasti vai ei, kun hän vaikuttaa vain tarkkailevan tietokoneen ruutua?

Tuki ja sparraus takaavat onnistuneen kehittämisen

Vaikka Leaniin tutustuessa voi saada kuvan, että siinä on kyse matematiikasta tai tilastotieteestä, todellisuudessa malli lähtee ihmisistä. Mahdollisuus oman työskentelyn jatkuvaan kehittämiseen motivoi ja sitouttaa. Jotta kehitysideat saadaan käytäntöön ja kehityksen suunta pysyy kirkkaana, vaatii se kuitenkin sparrausta johdon suunnalta.

Tietokeskuksella panostamme tukeen, jotta ruohonjuuritason kehitysideat ja -suunnitelmat liikkuvat eteenpäin ja toteutuvat. Käytössä on valmentava johtaminen: olemme kouluttaneet esimiehiä sparraamaan tiimiläisten kanssa parhaita mahdollisia toimintatapoja, viemään tiimin kehitysideoita eteenpäin ja tarpeen mukaan kouluttamaan tiimiläisiä.

Kokeilu ja kehittäminen arjessa ei kuitenkaan ole hedelmällistä, ellei sillä ole selkeää suuntaa ja tavoitetta. Monesti Leanin jatkuvan kehityksen periaate onkin mennyt metsään, kun ympäri organisaatiota on ryhdytty kehitystoimiin miettimättä kokonaisuutta. Jos kokeilemalla selvitettävää asiaa ei ole määritelty ennakkoon, voidaan toki saada jotain aikaan, mutta ei välttämättä opita mitään. Johdon tuleekin huolehtia, että organisaatiossa kehitetään strategiaa vastaavia toimintoja.

Lean on ennen kaikkea johtamistavan muutos

Lean ei hyvistä aikeista huolimatta toteudu pelkästään kirjoja lukemalla ja kursseja käymällä. Leania ei voi vain lisätä vanhojen toimintatapojen päälle, vaan se vaatii ennen kaikkea muutoksen johtamistavassa. Kokemuksemme mukaan Lean-ajattelutavan tuominen organisaation ottaa myös aikansa, ja vaatii yhdessä opettelua.

Mallin hyödyt ovat olleet Tietokeskuksella kiistattomia: asiantuntijapalveluissa töiden priorisoiminen vie nykyisin paljon vähemmän aikaa niin työnjohdolta kuin asiantuntijoilta itseltäänkin. Työtehtävät eivät seiso jonossa, ja positiivinen asiakaspalaute on lisääntynyt.

Palvelutuotannossa olemme ottaneet Lean-projektin tavoitteeksi tikettivirran virtaustehokkuuden lisäämisen. Kun asiakkaan tiketti tulee järjestelmäämme, sen läpimenoajan tulisi olla mahdollisimman lyhyt. Tavoitetta voi havainnollistaa vaikka näin: jos virtauksessa kulkevalle tiketille kiinnitettäisiin GoPro-kamera päähän, prosessivirtauksen vauhdikkaista käänteistä pitäisi syntyä toimintaelokuva.

Voisiko Leanimpi ote tehdä hyvää teidänkin organisaatiossanne? Tule itSMF Finland -aamiaisseminaariin 5.9.2019 kuulemaan lisää siitä, miten voit Leanin avulla poistaa turhan kitkan yrityksesi palveluvirtauksista.

Jari Varjo, Tuotantojohtaja